Erfaring som gjør en forskjell – intervju med en erfaren interimleder

Interimledelse i praksis: Når kompetanse, kapasitet og tillit avgjør

Når virksomheter står midt i krevende omstillinger, kriser eller snuoperasjoner, er behovet for god ledelse ekstra akutt. I slike situasjoner kan interimledelse (management for hire) være avgjørende for å sikre både stabilitet og fremdrift.

I fjor høst presenterte Interim Norge AS en intervjuserie med en svært erfaren interimleder. Nå har vi gleden av å presentere et nytt intervju – denne gangen med Liv Mari Rostad. Hun har hatt flere interimoppdrag for Interim Norge AS og kombinerer solid forretningsforståelse med sterk menneskekunnskap – en ofte avgjørende miks for å lykkes som interimleder.

Liv Mari har samlet sett solid leder- og interimledererfaring fra ulike selskap og roller, blant annet som CEO, kjededirektør og salgsdirektør. Hun har hatt interimoppdrag i forskjellige bransjer og virksomhetstyper, fra familieeide selskaper til børsnoterte konsern.

Vi stilte Liv Mari spørsmål om hva hun mener er de viktigste forutsetningene for å lykkes som interimleder.

Forutsetninger for å lykkes som interimleder

I intervjuet trekker Liv Mari frem følgende faktorer som særlig sentrale:

Vær ydmyk fra starten

Endringer skaper ofte usikkerhet i virksomheten, som kan føre til motstand. En interimleder må derfor forstå at ansatte kan oppleve situasjonen som sårbar når endringer er nødvendig. Å opptre som om man har «fasitsvar» på «alt» – for tidlig- kan forsterke motstanden man kan erfare som interimleder. Det er derfor sentralt å forstå betydningen av å være ydmyk og lytte til de ansatte. På den måten skaper man tillit. Mandatet og myndigheten man blir gitt som interimleder, løser ikke alene problemene. Skaper man tillit i organisasjonen, muliggjør det lettere endringer.

Hun viser til et eksempel fra en norsk virksomhet der manglende erkjennelse av utfordringene gjorde at ansatte stilte seg uforstående til problemene og behovet for endringer. Ansatte vil i en slik situasjon i stedet stille seg spørsmål om hvorfor du er her. Det blir krevende å få til endringer uten forståelsen av å være ydmyk og skape tillit. Nettopp derfor er tydelig kommunikasjon, relasjonsbygging og respekt avgjørende.

Etabler systematisk og god kommunikasjon

En annen faktor Liv Mari fremhever er å legge vekt på å etablere god dialog fra dag én – både med ansatte på alle nivåer og med ledergruppen. Dette for å bli kjent med virksomheten og de man skal lede. Hun stiller spørsmål, dette for raskt å kunne skaffe seg et helhetsbilde av virksomheten, avdekke mulige utfordringer og suksessfaktorer.

Ofte kan utfordringene og mulige løsninger allerede være kjent blant de ansatte, men ikke blitt tilstrekkelig hørt. Gjennom god kommunikasjon kan interimlederen skape nødvendig forståelse for hvorfor endring er nødvendig.

Hun trekker frem et eksempel der ansatte manglet innsikt i hvor alvorlig situasjonen var. Da helheten ble tydeliggjort, oppstod også vilje til handling – og forståelse for at alles innsats var avgjørende for å redde virksomheten og arbeidsplassene.

Det er også viktig å ha god og åpen dialog med styret. Styret sitter ofte på viktig tilleggsinformasjon og har det overordnede ansvaret for beslutninger som tas.

Evne til å prioritere – hva er kritisk nå?

Interimledelse gir sjelden rom for lange analyser. Liv Mari fremhever evnen til rask situasjonsforståelse og prioritering som helt avgjørende.

Liv Mari bruker den første tiden/uken til å sammenfatte informasjon hun har samlet inn og lage en prioriteringsliste: Hva er kritisk nå, og hva kan vente? Denne presenteres for ledergruppen, før roller og ansvar fordeles slik at alle vet hva som skal gjøres.

Vi stilte også Liv Mari spørsmål om hvilken betydning organisasjonskultur har.

Forståelse for kultur og eierskap

Hun erfarer at det kan være stor forskjell mellom virksomheter når det gjelder kultur– både mellom familieeide og børsnoterte selskaper, og mellom norske og utenlandske eide selskap. Liv Mari sier at det interessante og utfordrende ved å være interimleder, er at man møter så mange ulike mennesker og virksomheter, og måter å betrakte situasjoner og selskaper på.

Liv Mari legger vekt på å forstå menneskene, agendaer og beslutningslogikk som råder i virksomhetene. Hun stiller seg blant annet spørsmålene:

Hva er viktige hensyn og styrende for beslutninger og det hun skal gjøre som interimleder? Er det vilje til å investere videre? Er økonomi eneste driver, eller finnes det andre verdier og bindinger?

Hun erfarer at i børsnoterte selskaper er det kommersielle hensyn og aksjekurs som setter premisser for beslutninger. I familieeide virksomheter kan stolthet, historie og sterke personligheter spille en vel så stor rolle. Hun forteller om eiere som heller tar betydelige tap enn å legge ned et selskap de har bygget opp. Hun erfarer også større grad av rolleblandinger i familieeide selskaper.

Utenlandske eiere kan ha andre betraktninger og forventninger til hvordan virksomheter skal drives i Norge, noe som også påvirker beslutninger. Dette kan blant annet ha sin bakgrunn i et annet kulturelt ståsted.

Samlet sett erfarer Liv Mari at eierskap i stor grad påvirker både agendaer og beslutninger – særlig i kriseledelse og snuoperasjoner.

Resultater: Fra minus til pluss

Liv Mari kan vise til flere eksempler der interimledelse har gitt tydelige resultater:

Virksomheter er snudd fra underskudd til overskudd, regioner snudd fra svak til sterk drift, og akutte kriser er håndtert.

Selv om oppdrag og virksomheter Liv Mari har vært engasjert i som interimleder har vært forskjellige og har hatt ulike utfordringer, ser hun klare fellestrekk. Hun mener at for å lykkes må interimlederen ha:

• rask situasjonsforståelse
• tydelig ledelse
• forankring i organisasjonen

Hun beskriver dette som en «grunnoppskrift» som må tilpasses hvert enkelt selskap, basert på mennesker, kultur og kontekst. Høy arbeidsmoral, evne til å stå i krevende beslutninger og å tåle motstand er også avgjørende, avslutter hun.

Interim Norge AS – når behovet er akutt

Når Interim Norge blir kontaktet, er det sjelden fordi alt går bra. Interimledelse handler i praksis ofte om å tre inn i virksomheter som er preget av uro, tidspress eller krevende beslutninger, der konsekvensene av feil valg kan bli store hvor alternativene i ferd med å renne ut, sier Morten Nordli, partner i Interim Norge. Han har arbeidet med interimledelse i over 20 år og har bistått virksomheter i noen av deres mest krevende faser. Vår rolle er å skape kontroll, ikke mer støy. Det handler om å få oversikt raskt, ta riktige beslutninger tidlig og gi styret handlingsrom igjen.

Interimlederen får som regel et tydelig mandat. Det handler om å rydde opp, skape stabilitet og legge grunnlaget for videre utvikling og drift. Samtidig erfarer Interim Norge ofte at problemene ikke fullt ut blir erkjent før situasjonen er kritisk. Styret kjenner på sterkt tidspress, organisasjonen mangler retning, og behovet for rask og riktig handling er avgjørende. Dette stiller høye krav til interimlederen, ikke bare til faglig kompetanse, men også til relasjonell forståelse, tydelig kommunikasjon og evnen til å skape tillit raskt.

Evnen til å rydde opp, stabilisere og legge grunnlag for videre drift – samtidig som menneskene ivaretas – har nettopp vært Liv Maris` sterke sider i interimoppdrag for Interim Norge.

For virksomheter som raskt trenger ledelseskapasitet, tilbyr Interim Norge AS erfarne interimledere. De kan ha forskjellig kompetanse, men har dokumentert gjennomføringsevne. Enten behovet gjelder kriseledelse, snuoperasjoner eller midlertidig leder-kapasitet i en overgangsfase, gir management for hire tilgang til riktig kompetanse akkurat når den trengs mest. Når tiden er knapp og konsekvensene store, kan interimledelse utgjøre forskjellen mellom stagnasjon og ny fremdrift.

I kommende publikasjoner deler Interim Norge flere erfaringer fra både interimledere og kunder. Står du selv i en situasjon der tempo og presisjon er avgjørende, kan en innledende og uforpliktende samtale ofte avklare mer enn man tror.